Nu de wereld is verstild en COVID-19 ons in z’n greep heeft zouden sommige nieuwsfeiten aan onze aandacht kunnen ontglippen. In het bijzonder twee die recent in het nieuws waren en een interessante parallel hebben. Wat hebben Wells Fargo en de Belastingdienst gemeen?
Wells Fargo, de Amerikaanse bank waar medewerkers onder druk werden gezet om klanten financiële producten te verkopen die ze niet nodig hadden en voor klanten rekeningen werden geopend waar ze zelf geen weet van hadden. En onze eigen Belastingdienst die hard zijn best deed om fraudeurs te vinden. Te hard naar nu blijkt.
Hoe zat het ook al weer?
Medewerkers van de Amerikaanse bank Wells Fargo werden gedurende veertien jaar, tot het moment dat de bank tegen de lamp liep in 2017, door hun management enorm opgejut. Verkopen, verkopen, verkopen…. Hoe meer cross-selling, hoe beter. Op z’n minst zes financiële producten per klant. Vier keer per dag controleerden managers hoeveel nieuwe producten waren ingeboekt en kregen medewerkers die hun target niet haalden een reprimande. En haal je je verkooptarget niet? Dan kun je je bonus op je buik schrijven of sta je op straat. De scheve verhouding vast salaris/bonus in combinatie met het pusherige gedrag van managers heeft medewerkers bij Wells Fargo tot frauduleuze handelingen aangezet. Ruim 3,5 miljoen bankrekeningen werden geopend en kredietkaarten gegenereerd zonder dat klanten daarvan op de hoogte waren. In februari dit jaar was er in deze casus een nieuwe ontwikkeling, drie jaar na dato, namelijk 59 miljoen dollar aan boetes opgelegd aan acht voormalig bestuurders die ook nooit meer in de financiële sector mogen werken. Daarnaast een schikking van drie miljard dollar die Wells Fargo trof met de Amerikaanse overheid plus een half miljard ter compensatie van gedupeerde klanten.
Na enkele geruchtmakende toeslagenfraudes droeg de Tweede Kamer de Belastingdienst in 2013 op de jacht op fraudeurs te intensiveren en werd een fraudebestrijdingsteam opgericht. Vanaf dat moment werden medewerkers bij de Belastingdienst door hun management opgejut om toeslagen terug te vorderen van ‘fraudeurs’. In 2018 was het target terug te vorderen toeslagen 25 miljoen euro. En wanneer dit target niet gehaald dreigde te worden werden er extra maatregelen genomen om meer potentiële fraudeurs in kaart te brengen en meer geld bij die groep terug te vorderen. Voor ambtenaren die hierin goed waren volgden versnelde loopbaanstappen. Of er voor ambtenaren ook salaris gevolgen waren, zoals in het voorbeeld van Wells Fargo, is niet duidelijk.
Doel-middel-verschuiving
Hoewel verkoop van financiële producten het doel was bij Wells Fargo, en de bonus het middel om dat doel te realiseren, werd het behalen van de bonus het doel voor medewerkers. En logisch als je bedenkt dat de bonus voor de meeste bankmedewerkers kon variëren van vijftig tot honderd procent van het bruto jaarsalaris. Tegengaan van fraude was het doel bij de Belastingdienst en terugvorderen van ten onrechte uitgekeerde toeslagen het middel om fraude te bestrijden. Omdat de terugvorderingen als target werden gesteld en hiervan de salarissen van de ambtenaren werden betaald, werd terugvorderen het doel voor ambtenaren. Logisch als dat de manier is om je baan te behouden, toch? En als dit ook nog eens goed voor je loopbaan uitpakt als je hier goed in bent, dan is wel duidelijk wat het doel werd: terugvorderen.
En zo kan het gebeuren dat bij twee totaal verschillende organisaties, door een slecht gekozen middel in combinatie met druk vanuit het management om het doel te realiseren, er een doel-middel-verschuiving optreedt waarvan klanten ernstig de dupe werden. Perverse prikkels noem je dat.
En wat kunnen wij er van leren?
Wanneer management een strategisch doel stelt en hiervoor rekent op medewerkers om dat doel te realiseren, waarbij die medewerkers voor hun inkomen en loopbaan hiervan behoorlijk afhankelijk zijn, schuilt hierin een gevaar. Dat is wat beide voorbeelden laten zien.
En wanneer je kijkt naar wat performance management ons in dit kader leert, dan krijg je aanwijzingen zoals:
- Zorg voor een passende verhouding tussen vast en variabel inkomen;
- Zorg voor een evenwichtige set van verschillende soorten prestatiecriteria, bijvoorbeeld prestatiecriteria gericht op ‘wat’ (bijv. aantal verkopen, verrichtingen) en ‘hoe’ (bijv. kwaliteit van de geleverde dienst, klanttevredenheid);
- Zorg voor een goede mix van korte en lange termijn doelstellingen;
- Regel dat de afdelingen compliance en risk management verhoogd waakzaam zijn – extra ‘controls’ instellen – in geval van een verhoogd risico op verkeerd gedrag.
Maar deze tips lijken meer bedoeld als ‘damage-control’ en gaan voorbij aan de vraag of het überhaupt nodig is om te sturen via financiële prikkels.
Meer lezen?
Belastingdienst eiste toeslagen terug om fraudejacht te betalen – RTL Nieuws – 27 maart 2020
De Belastingdienst bepaalde vooraf hoeveel fraudebestrijding moest opleveren – Trouw – 27 maart 2020
Amerikaanse bank Wells Fargo krijgt gigaboete voor spookrekeningen – nu.nl – 22 februari 2020
Drive – De verrassende waarheid over wat ons motiveert – Daniel Pink
Purpose: Het doel als startpunt van succesvolle organisaties – Nikos Mourkogiannis
Start with Why – How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action – Simon Sinek
HR | Interim | Manager | Consultant | Trainer | 